如果您公司的初心是真实的，那么它就能增强复原力并创造价值。一个新的框架强调了在整个组织中嵌入初心的详细方法。

  我们都见过这样的公司：拥有独特元素的公司，那是一种让员工振奋、让客户愉悦、让投入资产的人眼前一亮的热情和激情。这不单单是公司生产的更温暖的羊毛衫，更美味的冰淇淋，或者是一项突破性的技术。它也不仅仅是一个使命宣言。它是初心。初心回答了 如果你的公司消失了，世界会失去什么？这样的一个问题。它定义了企业存在的核心理由及其对世界产生的积极影响。成功的公司都是由初心驱动的，并因此而达到更高的境界，取得更大的成就。竞争者不禁要问，他们从哪里能够得到这种魔力，又该如何将其发扬光大。

  如果这就是你的期望——初心可以很容易地融入公司中——那就准备好失望吧。肤浅的初心是行不通的。事实上，它可能会造成相当大的伤害，让你的公司被指责为不真实的或 初心易逝，让你的客户望而却步，或把他们彻底赶走，并使公司上下的员工产生不满情绪。如果初心只是修修补补，结果就会很糟糕。

  然而，正面的推论也是成立的：具有真正的、活生生的初心的公司会散发出真实的光芒，并通过做正确的事来成功。客户、供应商、合作伙伴和投资者都会认可这种价值主张。高层领导在分配资金和资源时会考虑到初心。而员工则始终在考虑初心，理所当然地将其作为决策的一部分。建立这样做的动力并非易事。它需要领导者将初心嵌入整个组织。正如我们之前所描述的，初心必须与公司的“超能力”——创造价值的独特能力联系起来。

  在本文中，我们将介绍一个框架，组织可通过它来实现初心，避免潜在的漏洞或反作用，并帮助释放有意义的价值。我们把这个框架称为5P。

  制定一份使命宣言或启动一个初心计划相对容易。大多数组织都试图在某一些程度上定义他们的初心，许多人认为确保公司的初心嵌入到它所做的一切中是很重要的。但领导者也知道这并不是特别容易。也许这就是为什么公司经常宣布改变初心的原因。一位欧洲集团的首席执行官告诉我们：“我们已有了太多的目标倡议，以至于在这一点上，它们只是对我产生了影响”。一个有用的类比是转型；大约 70% 的转型未能达到既定目标，这在很大程度上是因为他们没改变——有时甚至想不到要改变——员工的心态和行为。初心应该是系统的、理性的，但也应该是感性的；它应引起组织成员的共鸣，并为他们的决策提供相关依据。五大要素至关重要：

  投资组合策略和产品：贵公司提供的产品和服务，以及为更好地服务客户而做出的“在哪里投资”和“如何投资”的选择

  流程和系统：为实现与初心相关的目标而调整的运营流程；确保价值链上下为符合初心的方法

  绩效指标：你用来衡量自己希望实现的目标、公司进展情况的目标指标和激发鼓励措施，以及你创建和分配激发鼓励措施的方式，从而使组织的初心变得切实可行

  立场和参与：如何调整外部立场和关联关系，使其与公司确定的初心保持一致，并始终如一地实现初心

  这些要素在下图中有所描述。从长远来看，这五个要素能持续提升初心，但它们必须跟着时间的推移定时进行严格调整。但必须得承认，这样的一个过程中可能会要做出令人不安的决定，往往还要做出艰难的取舍。在任何情况下，首先要了解贵公司的优势来源，并解决其薄弱环节。然后，以程序化的方式构建你的初心的基础框架。

  在您提供的产品和服务中体现初心需要分两步走。首先，确保您的业务组合与公司的初心相一致。当然，大多数公司都不可能在其竞争的行业和领域方面从零开始，但几乎所有公司都能找出积极、有目的性地重塑业务组合的方法。其次，一旦选定了投资组合，就要用符合公司初心的产品和服务来填充业务，并筛选出不符合初心的产品和服务。不要抱着 “这是我的命运”这种听天由命的态度来对待初心。贵公司的先天优势当然很重要，但您有比想象中更大的自由度来选择公司的业务以及如何发挥积极作用。

  考虑一下英国石油公司。英国石油公司的前身自一个多世纪前成立以来一直是一家能源公司，在世界各地从事采掘业。然而，这一传统并没有限制英国石油公司重新构想能源公司的未来。该公司迅速转向，将“为人类和地球重新构想能源”作为其宗旨；它不仅退出了石化业务，还宣布了一项计划，即到 2030 年将传统的石油和天然气业务缩减 40%，大幅扩展低碳能源业务（如生物能源、氢能和电动汽车充电），并在 2050 年或更早之前实现碳净零排放。

  事实上，大胆地、基于初心的投资组合转变已有大量先例。例如，荷兰的 DSM 公司（荷兰国家矿业公司）最初是一家煤矿公司，经过一个多世纪的发展，现在已经成为欧洲最大的大宗化学品公司之一。但是，DSM通过深入挖掘初心，坚持人、地球和利润的“三重底线”，表明它可以制定一条截然不同的道路。从 2001 年到 2015 年，公司不仅剥离了石化和氨等业务，还在食品、饲料和营养品等业务领域进行了超过 25 次收购，转型成为创新型特种化学品的领导者。

  标准普尔全球公司（S&P Global）提供了另一个例证：为实现其加快世界进步的初心，为公司、政府和个人提供有说服力的决策至关重要的情报，该公司从范围更广、更普遍的信息和出版业务转向专注于研究和分析。经过十多年的变革，它仍然是一家信息公司，但已转型为另一类信息公司，而且显然目的性更强，力求满足其利益相关者和更广泛社会的信息需求。

  通过产生积极的社会影响为所有利益相关者创造价值是一项大胆的决定，在大多数情况下要做出艰难的选择，例如 CVS 于 2014 年决定从其药房中撤下烟草产品。但正如我们的研究表明，无论以哪个行业来衡量，还是从总体上看，战略财富都青睐那些敢于冒险的人。事实上，保持静态投资组合的公司往往表现不佳。

  很少有公司能像巴塔哥尼亚公司那样，将初心彻底融入企业文化。这家总部在加利福尼亚州的户外装备和服装公司一直以初心为导向；它是该州第一家成为福利公司的公司（这种公司形式在法律上允许董事将其忠诚义务延伸到股东之外），同时也是一家经过认证的 B 公司。几十年来，巴塔哥尼亚公司的使命一直是“制造最好的产品，不造成不必要的伤害，利用商业来激发和实施环境危机的解决方案”。然而在 2018 年末，创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）将公司的初心变得更大胆：“拯救我们的地球家园”。初心为巴塔哥尼亚提供了动力，使其能够拓展食品等多个新业务，努力推动再生农业取得新进展。该公司还制作了有关环境保护主义的电影和书籍，并推出了巴塔哥尼亚行动工程（Patagonia Action Works，简称 PAW），一个将志愿者与不同社区的积极分子事业进行匹配的平台。

  正如巴塔哥尼亚公司的例子所表明的那样，公司的初心应推动有关投资组合的决策，然后为您在这些投资组合业务中提供的产品和服务的选择提供相关依据。通过遵循“超能力”（“我们公司创造价值和推动进步的独特方式是什么？”）和脆弱性（“我们大家可以做出哪些与我们既定目标特别不一致的选择？”）的启发，您的决策将变得更敏锐。

  例如，Alphabet 将促进“自由和专注”作为自己的首要使命。因此，Google Play应用商店不再提供年利率过高的个人贷款应用（例如掠夺性发薪日贷款）是有道理的。玩具公司正在用更真实的产品取代具有不真实身体形象的玩偶，并从中获利。提供更贴近生活的产品。银行和金融机构通过推出绿色汽车贷款、绿色抵押贷款和绿色保险来实现用户需求；例如，瑞典金融科技公司Doconomy提供内置二氧化碳排放限制的信用卡 。初心易逝？当所提供的产品和服务与组织真实、鲜活的使命息息相关时，就不会出现这样一种情况。

  实现初心的第二根杠杆一样能被视为第一个：人与文化。初心始于人。你的员工，甚至你的所有利益相关者，都是你的力量源泉，也是对抗不真诚的硬性检查。这就是怎么回事员工的情感往往是破坏不真诚的初心主张的唯一最大力量。例如，想想那些有着大胆的、改变世界的使命宣言的数字原生公司，但却被职责为“兄弟文化”，或者一些企业因使用监狱系统的劳动力来营销励志信息而受到指责。在另一些情况下，那些倡导包容性的公司却被指责在最前线有歧视行为。

  初心可以在关键点上与员工和企业文化保持一致。这可以从招聘开始。管理者可以积极筛选那些认同支持公司初心的人。正如一家业绩优异的运动服装公司的高层领导告诉我们的那样：“我们雇佣的员工都能反映公司的价值观。我们从不雇用那些不合适的人，并希望能改变他们”。以初心为基础的人力资源决策也应体现在员工发展和职业发展道路上；始终如一的真诚态度将强化整个组织的良性循环。管理者还应阐明与公司初心相关的思维方法和行为，并要求员工对实现初心负责。正如一家亚洲公司的首席执行官最近告诉我们的那样，与公司初心保持一致不能仅仅是“管理层说几句好话就了事”。但是，当公司在关键绩效指标（KPI）中明确了自己的要求时，优秀的管理者就会“达成目标”。

  有关人员和文化的决策还包括捕捉出现的机遇。在年度大会上，一位应该石油公司的员工举手问：“英国石油公司何时才能给（员工）有意义的工作？”高级主管（现任首席执行官）伯纳德·卢尼（Bernard Looney）对她留下了深刻印象，并在不久后提拔她担任“初心参与经理”，其职责是与员工合作，推进公司重新构想能源的愿景。

  对意义的追求是人类生存状态的一部分，它被有目的的组织所接受，而不是压制。我们的研究表明，在初心驱动型公司工作的员工，其工作参与度要高出四倍，这是竞争优势的强大来源。考虑一下百思买。百思买前首席执行官休伯特·乔利（Hubert Joly）将这家消费电子科技类产品零售商转变为以人性化客户服务为特色的模式。在他的领导下，公司开始大力投资员工素质培训；提供员工折扣，鼓励自己的员工购买、使用并向他人推荐产品；推动“极客小分队”Geek Squad）的发展，这些热情的代理商帮助百思买选择、安装、个性化定制并支持百思买销售的产品。这强化了百思买通过技术丰富生活的初心，并帮助客户和员工更愉快地经营业务。

  事实上，员工投入的重要性怎么强调都不过分。伦敦商学院教授亚历克斯·埃德曼斯（Alex Edmans）证明，在员工福利方面投入巨大的公司，其股票回报率每年比同行高出 2% 至 3%。这是有道理的；

  如果他们只是在打卡，我们还能指望他们对工作有多热情呢？因此，当 PayPal 首席执行官丹·舒尔曼（Dan Schulman）在 2019 年曾大幅度提高员工薪资、增加福利，并让所有员工都成为公司的股东，他这样做正是有目的性的。充满热情的员工会将热情辐射到客户和社区。

  你的员工也可以是你取得进步的最佳晴雨表。在最近几十年对银行业的调查中，不乏员工行为不端、产品营销售卖失误和产品设计错误等作为早期预警信号的例子。其中许多信号要么被置若罔闻，要么被故意忽视。确保您的员工拥有适当的机制和工具，并辅以 畅所欲言 的文化来找出差距，这对实现初心至关重要。

  第三根杠杆，即流程和系统，涉及业务模式的核心“如何”：公司赖以创造价值和实现初心的运营举措、激励机制和管理机制。这需要强大的系统来保持（或启动）初心引擎的运转。当然，有些要素取决于行业和业务。例如，食品企业能从农户那里识别和采购更健康的原料，从包装供应商那采购更环保的材料。但是，无论哪个行业，大多数公司都能够使用最佳实践，从食堂堆肥到社区服务带薪休假。

  您的流程和系统举措也应如此，并对当前和未来进行深思熟虑的规划。以微软处理碳排放的方法为例。该公司已实现碳中和（2012 年实现了这一初心），并在此后提出了更高的初心：到2025年，微软希望其数据中心、建筑和园区只使用可再生能源；

  此外，微软还计划在 2030 年前实现全球园区运营车辆的完全电动化，公司已宣布将在 2030 年实现零碳排放。一些企业通过跟踪碳排放来编制名义上的（尽管有意义的）“碳调整”财务报告，但微软已经对其业务部门征收内部碳费。评估所得的资金用于投资企业内部进一步减少碳排放的努力，并为全球的环保事业做出贡献。

  事实上，在公司的流程和系统中嵌入初心时，必须将目光投向公司的四面墙之外。例如，沃尔玛的 十亿吨计划（Project Gigaton）涵盖了整个供应链：该项目旨在帮助供应商在 2030 年前减少十亿吨的温室气体排放。作为该计划的一部分，沃尔玛确定了供应商应减少排放的六个类别：能源、废物、包装、森林、农业和产品使用和设计。然后，沃尔玛建立了一个平台，帮助供应商绘制减排图。供应商提出自己的减排目标，这些目标必须是“SMART”的，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时间限制的。供应商还必须每年报告其进展情况，成绩优异者将在沃尔玛的可持续发展中心网站上获得表彰。目前已有数百家供应商去参加了，沃尔玛希望更多的供应商加入进来。

  正如必和必拓首席执行官迈克·亨利（Mike Henry）最近分享的那样，即使面对 COVID-19 的影响，在整个供应链中嵌入初心也被证明是恢复力的源泉。从新冠疫情开始，必和必拓就开始支持其小型、本地和本土供应商，将付款期限从 30 天或更长时间缩短至 7 天。该公司明白这些供应商的脆弱性，并寻求发挥作用为他们提供支持。这引起了共鸣。亨利解释说：“当（供应商）看见我们在他们要的时候为他们提供支持，他们也会在我们应该的时候为咱们提供支持。这就是我们所看到的。他们投入了更大的努力，以确保能够继续支持必和必拓，并信守对我们的承诺”。

  初心可以而且应该被严格衡量。在实践中，这在某种程度上预示着要确定与公司初心相关的关键绩效指标，对其进行长期跟踪，并激励组织实现初心。正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）的著名论述：“能够衡量的东西才能得到管理”。反之亦然。

  更贴切的说法是：你想要管理的东西应该被衡量，而且是在一致的基础上。很多时候，公司会将ESG与初心指标混为一谈。全球报告倡议组织（GRI）和可持续发展会计准则委员会（SASB）等第三方组织的标准固然重要，但绝不能成为 ESG 报告的“尾巴”，让有初心的公司受其影响。初心应由内而发，并指导你衡量和跟踪的独特指标。如果你的公司从 ESG 报告开始，然后又“回到”一个初心，那就是倒退了。

  由于初心表达了公司的本质和理想，因此初心指标不仅应为日常运营提供相关依据，还应为资本支出和并购等分配决策以及全公司范围的转型计划提供依据。

  例如，许多能源公司现在将高管薪酬与排放量挂钩。再举一个例子，一家领先的零售银行发现了自己被卷入了一场全国性丑闻，在这起丑闻中，该国有多家金融机构违反了不同的监管规定。严厉的负面报道促使该银行认真思考其初心及其与社会大众和个人客户的关系，以及怎么来识别、衡量和改进其基于初心的绩效。这一初心的部分重点是改善客户体验。银行实现更有目的性的结果的一种方法是重新设计激励机制。该银行以前的激励结构包括基于数量的目标。尽管在财务上并不重要，减少业绩评价中以业务量为基础的指标的权重对其目标转变至关重要，即使只是出于象征性的原因。但有必要注意一下的是，在减少了以数量为基础的目标的权重后，该银行的财务业绩超过了同行。事实上，初心的质量和支撑其初心的广泛活动和行为比数量更有一定的影响力。现在，银行采取了一种更平衡的方法来衡量和奖励一线员工和管理人员的业绩。它纳入了一套更广泛的与客户成果相关的衡量标准，例如，包括与客户互动的次数和程度，以更好地明白他们的需求。

  有一系列工具和关键绩效指标可供企业使用，但由于初心是定制的，现成的解决方案几乎永远都不可能产生与精心定制的解决方案相同的影响。此外，衡量和激活不应仅限于金钱奖励。企业能通过表彰为公司使命做出显著贡献的办公室和员工来鼓励社区拓展。企业还可通过行为经济学来激励积极行为，如节约能源或减少浪费。我们还发现，只需向员工和其他利益相关者展示组织在多元化或可持续发展等指标方面的进展情况——这一些信息可以在标准化报告中清晰呈现——就能强化初心，并为更多初心的实现创造动力。

  可以说，初心可能会让人感觉不适当，尤其是在以初心为中心的计划开始之初，因为在以前的做事方式中，初心可能确实是不适当的。但是，当员工和其他利益相关者在日常工作中接触到基于初心的衡量标准时——例如，来自代表性不足的群体的员工数量，或与少数族裔供应商或客户的合同——初心就会让他们感觉更舒服。这将成为标准程序。

  组织内部的真实的情况应该与组织外部保持一致：初心应融入组织向公众传递信息和与公众接触的方式中。正是在这个“P”中，最容易出现“初心易逝”的指控——这是能够理解的。人为地表达目初心是虚假的，利益相关者会识别出不真实的地方。例如，Edelman Trust Barometer发现，三分之二的受访者同意“良好的声誉可能会让我尝试某种产品，但除非我信任产品背后的公司，否则我很快就会停止购买。”半数以上的受访者还认为，每个品牌都有责任参与至少一个不直接影响其业务的社会问题。

  信仰型消费者的崛起为许多企业来提供了绝佳的机会，让他们可以更加明显地加强 ESG 的“S”元素，并增强其经营的社会许可。这样做的方法之一是考虑贵公司支持的行业协会——或者也许不再应该支持这些协会。例如，荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）和英国石油公司（bp）都对接受其支持的协会进行了广泛的审查，并最终退出了一些行业协会，因为这些协会被认为不符合公司的初心。另一项行动是加强慈善事业和企业捐赠，使这些努力与企业的商业模式相一致。以一种真实的方式，与公司的竞争力联系在一起，并向周围的人展示，这样做可以加强组织与社区的联系，并提升它的社会许可。例如，通用磨坊公司（General Mills）将其拥有 150 年历史的慈善基金会与员工生活和工作所在的社区合作，分享食品专业相关知识。此外，总部在菲律宾的公司集团阿亚拉集团（Ayala Group）率先发起了 乌格纳扬项目（Project Ugnayan），与数百家当地公司成立私营部门伙伴关系，帮助养活大马尼拉地区数百万人。

  当目标根深蒂固时，公司的立场、沟通和外部参与就会成为业务模式的合理延伸；初心使得言行一致。武田公司总部在日本，是全球最大的制药公司之一。正如首席执行官克里斯托夫·韦伯所解释的那样，该组织努力“把员工和病人放在第一位”。当新冠疫情爆发时，它是许多国家中首批撤出现场人员并暂停营销电话的制药公司之一。韦伯说，“对我们来说，这是一个很容易的决定”。微软公司也是如此，它坚定地承诺 让地球上的每个人和每个组织都能取得更大的成就。该公司宣布将关闭所有实体店，将零售业务重点放在数字店面上。这一艰难的决定经过了一段时间的酝酿，并在新冠疫情带来的经济低迷期间最终敲定。不过，有必要注意一下的是，微软决定，店员现在将继续在公司设施内为客户提供远程服务，提供数字销售、培训和支持。

  初心是竞争优势的源泉，但它必须是真实的，并渗透到组织的业务模式中。5P提供了一个框架，帮企业以系统、全面的方式嵌入初心。它能够在一定程度上帮助企业发掘价值源泉，识别薄弱点，并通过做正确的事来取得成功。

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